學科名稱 : 企業領導 創新和變革
習作題目 : 在全球範圍的華人企業中，家族企業佔有較大比例，本組根據自己的觀察和
體會，分析這種企業組織形式的得失。
教授姓名 : 張玉臣教授
學習組別 : 第 F (6) 組
組員姓名 : 莊錫山, 史蘭君, 曾紹樑, 盧飛燕和莊慧英
壹. 家族企業之盛衰
(一) 風暴中的亞洲華人家族企業
最近有美國學者指出：印尼、馬來西亞、泰國等國家，在一九九七年的亞洲金融風暴中成為「重災區」，其中一個原因是這些國家的財富大多集中在少數華人手裏，而當地華人企業傾向於保守的「家族式」經營，不擅應付金融危機，(註1)加上這些國家向國際社會舉債過鉅，一旦遭到國際炒家狙擊，便敗象畢呈。(註2)事實上，目前部份輿論亦傾向對家族企業不以為然，美國王安電腦的衰落，便成為最佳的「反面教材」；持否定論者更斷言：以血緣關係來最終決定「接班人」的傳位觀念，已經落後於時代；企業要立於不敗之地，必須有前瞻性的科學決策，不能把「家庭觀念」放在重於企業發展的地位。 (註3)
(二) 王安電腦王國衰落的主因
以上的論調聽來均頗有道理，然而卻犯了以偏概全和脫離實際的毛病。首先，王安電腦的衰敗，主要是王安本人過份自信，主觀願望與市場需求趨勢脫節，竟不顧助手反對，堅持發展高價且不能與IBM電腦兼容的產品，而不是低價的IBM兼容個人電腦，以致錯失商機，最終在九十年代被IBM擠出市場。其次是用人不當；先是在事業的高峰期的一九八六年將表現平庸的大兒子王列推上總裁寶座，卻沒有完善的接班安排(王安在一九八八年證實患上食道癌，八九年終告不治逝世)，致使數名跟隨王安多年的老幹部辭職。在王列被迫下台後，該公司又委任專業經理人R.M. Miller接任主席兼行政總裁(三年合約，年薪百萬美元)，R.M. Miller擅長令瀕於破產的企業起死回生，但對電腦產業了解不深，以為王安電腦仍能製造新產品，結果將賺錢的投資賣掉，以減輕公司負債，卻未能及時裁減冗員，王安電腦的產銷依然毫無起色。(註4)王安著有一本名為《教訓》的自傳，主要講述他本人的創業成功史，可是多年以後，台灣積體電路董事長張忠謀談到王安時，卻不無惋惜地指出：王安寫《教訓》時，肯定還未知道真正的「教訓」是甚麼 ! 這真正的「教訓」後來讓曾在王安電腦工作、現任思科系統(Cisco System) CEO 的錢伯斯總結出來，就是「永遠不要做王安公司一樣的封閉系統 !」所謂「封閉」，用通用電氣(GE)公司的CEO兼董事長威爾許的話說，就是：「因為他們的組織是封閉的，人們只在自己的部門溝通。他們走上坡時，認為自己打不垮，等到他們走下坡時，又自覺無法解決任何問題。」(註5)王安本人也在《教訓》的引言中指出：「人失敗，主要因為他們把槍射到自己腳上。」(註6)遺憾的是，王安電腦後來的失敗，卻恰好印證了王安先生這句話 !
(三) 華人家族企業影響力無遠弗屆
王安是企圖在他的公司落實「父業子承」的傳統觀念，使之成為真正的family business，然而，華人的「家族企業」其實與西方傳統的family business有不同的含義；傳統西方的「家族企業」，較重視垂直的血統傳承，一如王位、爵位的世襲。而華人家族企業中之大者，足以影響政府的決策，或執當地經濟牛耳，一如泰國的陳弼臣家族，印尼的林紹良家族，台灣的辜振甫家族、王永慶家族，香港的李嘉誠家族、郭氏兄弟家族及李兆基家族等，財富都是歷年在世界首富排名中名列前茅。其小者亦可連結千家萬戶，形成規模經濟，像中國大陸的溫州模式即為一例。
(四) 家族企業在國內外之地位
家族企業本身能夠為積累財富提供優勢，有其自身的特點，尤其是私營企業仍處於成長期的中國，更有其存在的合理性。理由是中國大部分私營企業仍屬於中小企業，一般都要經歷三個發展階段：個人奮鬥、家族參與，待發展到一定的規模之後，招攬「外人」加盟打拚。而華人的家族企業與西方以親族傳承為主的family business 最大不同處，在於華人家族企業通常以血緣(親屬關係)、地緣(同鄉關係)和學緣(同學關係)結成強大聯盟，共同的利益使他們凝聚在一起。在企業草創階段，組織內各成員猶如兄弟姊妹，關係十分融洽平等，而這種相互依存的關係更可在以上「三緣」的範圍內無限擴展包容，例如浙江南部農村的家庭經濟模式，或稱「溫州模式」，就以家庭為基本，以同鄉和同學為基礎，千家萬戶發展出細緻的分工和多種形式的合作，鄉、村和家家戶戶之間形成「一條龍」的配套生產。
放眼世界，家族企業在外國商業領域中也佔有舉足輕重之地位。八十年代末《美國新聞和世界報道》的一份調查報告指出，美國47家家族企業中有31家表現優於道瓊氏工業平均指數；而在美國100大公司中，被選為最特殊、最佳環境、最具挑戰性、最有人性化的公司亦多為家族企業。當中佔美國所有公司大比數之家族企業，其對 GNP 的貢獻竟然亦過半數，於500大企業中佔了175家，約為 35 %。
以上從中國之國情與國際上之研究報告等方面來討論，家族企業在古今中外，乃至未來的世界，必定佔有難以取代之地位。其發展之趨勢，以及近代家族企業主大多數對優劣取捨具有明智，與第二、第三代接班之積極培養來看，家族企業在急速變化之二十一世紀亦會佔有舉足輕重之席位。
貳. 家族企業之組織形式的得失
從東方文化的角度看，華人都比較重視傳統關係，因此家族式經營幾乎成為華人企業草創階段的必然選擇；而具有創新變革精神的美國，近年來新創立之企業中，家族企業亦佔有較大比例。然而隨著商業環境的發展變遷，家族式經營亦勢必為企業的發展帶來利弊參差之影響，這可從以下幾點加以討論：
「得」的方面
(一) 華人企業家重信用講道義
由于早期的華人企業家，大多數是「白手起家」者居多。在其創業初期之商業模式，多以「童叟無欺」、守信用講道義作為統領企業運作之精神支柱，此傳統亦拜數千年儒家文化熏陶所賜，得以在商場上淋漓盡致地運用；鮮有不遵此道者，每為同行所不齒。其後企業的發展壯大，與此精神支柱實休戚相關也。然而也有企業家太拘泥於講信用守道義的教條，而失去商機甚或遭人欺騙導致生意失敗者，但為數並不多。
(二) 管理文化在一定的人文背景下產生，有明確的「價值觀」
在中國儒商文化的傳統中成長，在創業家長的帶領下，企業成員均有一種強烈的責任感和認同感，不會計較個人得失，任勞任怨，尤其在創業初期或面臨不景氣時，普遍有一種「輸人不輸陣、輸陣碗羔面」的凝聚力，這種維持企業生存的強烈信念，往往是度過難關的主要動力。
基於明確清晰的「價值觀」，作為事業經營和發展的督導者的家族企業主，往往把員工視為「合伙人」，不僅承擔照顧員工的責任，且對企業骨幹有發自內心的尊重，其具體表現為提供工作保障、授權和責任安排。家族成員間互相關照的特殊關係，往往會移轉至非直系家族成員的員工身上，並在員工之間建立「家族理念」，使員工對企業主效忠，而願意為此家族奉獻一生。猶如諸葛亮「鞠躬盡瘁，死而後已」，正是這種價值觀的具體表現。不少專家學者都認為，這種來自上級的關心，和讓干部備受尊重，而換來的效忠與奉獻，是家族企業能夠獲得成功之最重要因素。
(三) 關心內部顧客、擴散至外部顧客，最終使企業得益
加州大學教授 Amy Lyman 對家族企業的專題研究發現：與非家族企業相比，家族企業對客戶的服務比較會投入心力，而且多數都會與客戶建立穩固、良好且積極的關係。他將此現象歸因於家族企業關心成員的作風，往往會擴散至客戶群。顯而易見，欲使外部顧客滿意，得先讓內部顧客 ─亦即是員工滿意；對其關心與照顧，定會擴散至外部顧客，而最終得益的是企業。
(四) 「永續經營」意識強烈，有別於追求短期目標
家族企業普遍秉持的價值觀，較有長期目標，兼且堅持一步一腳印的穩健優良傳統；亦能提供管理層極優厚的工作保障，管理層受僱時間相對長過 4─5 倍，公司上下都有「永續經營」之強烈意識。而反觀其他上市公司必須面對董事會所給予之壓力，只追求短期的財務目標，與家族企業相比大相徑庭。
(五) 溝通無間，架構穩固，互助精神
家族企業一般由家族成員和資深員工為骨幹，組成的權力架構可靠性高，創業初期具有相當大的向心力；當企業壯大後，權力層強調團結、和諧與忍讓，內部人事融洽，人才流失不多，有利穩固發展。當實行集團化經營時，家族成員都能在發展中得到好處，都在各部門主持工作，家族的紐帶又可保障內部溝通的順暢，互相信任與關懷，而且彼此因為長久合作建立起默契，而且通常會發出一種「特殊的語言」使能迅速地溝通，分享資訊和有效地完成任務，避免繁文縟節的文件往來，更能快速應付瞬息万變的商業社會。這種家族特質構成一股高度的信任，凝聚力和彼此間的互助精神，成員間互相通財，共享「同居公材」，而這種凝聚力和互助精神很難在只有短期目標的事業體產生出來。
「失」的方面
(一) 家族企業多數壽命不長
遺憾的是，華人獨資企業的壽命往往不能長過三代，而據歐美國家九十年代的統計，也只有三分之一的家族企業能夠延續到第二代；只有15 %到達第三代。正好對應「富不過三代」的古訓，究其原因主要有以下幾點：
a. 子孫無興趣繼續經營家族事業。
b. 落伍的父系社會、封建制度具有深厚的破壞性觀念，無疑自絕於多變的世界經濟體系，是其中一項主要
職業災害。
c. 產品單一化。創業者因早期的成功而堅持固有的產品和經營模式，忽視開拓市場的重要性、新加入者的競爭力和顧客的議價能力正在不斷提高，香港「梁蘇記遮廠」百年來一味堅持「精鋼傘骨，永遠保修」，卻無視市場消費傾向的轉變，終至由第三代傳人梁春發公開宣布「光榮結業」，即是一例。
d. 不肯面對變化。在經營晚期不肯面對商業環境的變化而革新求變，不接受事實。
e. 失去原動力和熱誠，沒有裁培下一代接班人，引進充滿活力的新思維，反而老化僵固。
f. 產權不明，猶如埋下「計時炸彈」；草創之時人人都是「兄弟姊妹」，待業務上軌道之後，產權問題必然成為家族成員衝突的導火線。一旦利益分配出現問題，「兄弟姊妹」就會鬧得不可開交，企業從此走上「內耗」之路，便無法正常運作。因此，企業發展到一定規模後，便要引入股份制，招攬社會人士加盟監督，避免一言堂。最好在條件成熟時掛牌上市，讓市場監督企業運作。
g. 滿足太多家庭要求，資金抽出他用，未能顧及主業。
(二) 不易接受新生力量，重新組閣談何容易
家族企業內部的權力架構過於穩定，企業的權力再分配和管理階層的重新組閣不容易進行。企業主寧願將「王位」轉移給與他有血緣關係的後代，而不願意考慮那些較能勝任，有才幹的非家族成員；華人家族企業更不會步西方後塵，把企業經營權讓給非家族成員去管理，自己成為「寓公」，去享受另一種生活境界。
維護傳統的重要性，往往居於革新和創意之上，因應劇變之時代而接受新生力量，談何容易。很多傳統企業主的所作所為，往往是滿足和遷就家庭需求，比經營一個有效率的事業來得重要。
(三)「人治」色彩濃厚，土法制度標準之惡習被視為傳統
家長制阻礙企業現代化；一般家族企業「人治」色彩十分濃厚，企業主通常也就是創業者，權力、威信均無容置疑，家長制的個人權威凌駕一切，企業主一個人說了算，形成「阻塞言路」效應，既窒礙有建設性的意見，亦與「以人為本」的現代管理模式格格不入。因此，家族企業的創業者宜儘早物色接棒人，自己退居第二線，讓具有現代管理觀念的有能者接班，同時招聘具有豐富市場經驗的專業經理人對企業進行實質的領導，拼棄可能會拖跨企業體的一些土法制度与標准，淡化企業主至高無上的權威，從而把「家長制」和「一言堂」的作風改過來。
家族企業的組合形式
(一) 同一代之組合
夫妻檔 16 %、兄弟檔 27 %、 兄弟/姐妹檔 10 % 及其他 29 %
(二) 隔代組合
父子檔 35 %、父女檔 12 %、母女檔 5 %、母子檔 1 %、岳婿檔 18 %
結 語
家族企業至今在全球尤其是華人社會仍然盛行，最重要的因素是家庭的「親密關係」和「互相瞭解」勝於「外人」；來自親屬對企業的「承諾」與「可靠性」高於一切，這些都是隱藏在商業界里強而有力的資源。能與所愛的家族成員一起工作，享有「生理」和「心理」的報酬，馬斯洛所謂「人的五種需求」更易得到滿足，固然是樂趣無窮；經營家族企業所帶來的滿足感，可產生一股非常強烈的原動力和愉快心情，完全是充滿樂趣之延伸。而這些樂趣、瞭解、承諾以及關心，可移轉至全公司，使企業形成一股特有的「公司文化」，這種特質正是家族企業逢勃發展之根由。
華人家族企業除了具有上述之共同優勢外，其勤儉素有智慧更是讓世人廣為稱道。從近來十至二十年之發展史來看，上面所列之優點能夠有所發揮之際，一些弊端卻正在努力消除與克服中。例如近年一些華人企業積極培養接班人，接受大幅度的創新與變革，在各個領域所取得之輝𤾗戰績，等等舉動不難發覺，現代之華人家族企業完全有別於傳統的華人獨資企業，除了個別不思進取而只能背負「二世祖」的不名譽譏諷之外，大部份都正引進現代管理的方法和理念決心改寫「富不過三代」之歷史，成效如何，我們不妨拭目以待之。
註
釋
(註1) 見《重新定位亞洲─從泡沫經濟到穩定發展》(Reposition Asia: From Bobble to Sustainable Ecomony)，美國西北大學管理學教授Philip Kotler 與印尼經濟顧問Hermawan Kartajaya合著。
(註2) 見梭羅著《知識經濟年代》，譯自Building Wealth by Lester C. Thurow ，時報文化 ，2000年
(註3) 《往事知多少》，作者吳寧，《華僑時報》副刊，2000年12月2日
(註4) 參看林行止著《原富精神》，台北遠景，1996年
(註5) 《企業強權─傑克•威爾許再造奇異之道》155頁，McGraw-Hill台灣分公司，2001年
(註6) 王安自傳《教訓》(Lessons) 中譯本引言，明報出版社，1986年
參考書目
1. 家族企業--(商業周刊)-----Dennis T. Jaffe , Ph. D.著 1995年
2. 香港華商企業-----------三聯出版社 1999年
* 習 作 完 畢 *