學科名稱 : 策略思考和競爭優勢
習作題目 : “華特迪士尼公司”案例分析報告
教授姓名 : 藍海林教授
學習組別 : 第 F (6) 組
組員姓名 : 曾紹樑, 盧飛燕, 莊慧英, 莊錫山和史蘭君.
概要及背景介紹
華特迪士尼公司歷經近八十年之崎驅路途，前身經歷了破產、東山再起等階段。初期由創辦人獨力構想出歷久不衰之 “老鼠”，及後相繼推出美妮、布魯托、高菲狗加入此行列；之後不久創出大受觀眾歡迎的唐老鴨，其受歡迎程度比“老鼠”有過之而無不及。總共推出數十種卡通人物，並將之製作出無數的動畫電影娛樂觀眾。亦因此出產不少之消費產品，構想並建立主題樂園，爾後經發展壯大，收購合併而成為一間年營收高達 250億美元之娛樂企業王國。
創辦人時代之發展
華特迪士尼公司的早期運作情況是強差人意的。甚長的時間是處在掙扎奮鬥、長期虧損狀態，以及瀕臨破產之邊緣。直至將卡通人物應用在異業行銷方面，公司至五十年代初期才有穩定的利潤，完全拜懂得運用在不同行業兼收复利效果之所賜。亦因此讓創業者開始有野心勃勃之冒險構想，此乃繼被商學院譽為 “綜效”典範之後，又一策略性決策行為。企業欲持續發展，在不同時期作出不同的策略性決策是何等之重要的又一個強烈印證。此冒險構想孕育了第一個迪士尼樂園位處加州阿納罕市佔地一百八十二英畝，投資額高達1,700萬美元(NPV現值約等於2.55億美元)。樂園之收益幾達公司總收入之三分之一，冒險構想變為可觀收入之現實也加速了公司發展進度。
由於新的投資使公司有穩定的收益，更重要的是老本行影視製作方面，亦有切合市場需求並受到顧客追捧之電視影集《迪士尼樂園》的推出，以及其他影集的成功收視，其推波助瀾之作用不僅有助於迪士尼樂園之推廣，更使相關授權商品之銷售大增。至此可以清晰看出，公司的三大策略性事業初具雛形，並以此擔當著持續發展之不可取代之角色。讓華特迪士尼公司轉型成為娛樂巨人之奧蘭多“迪士尼世界”雖然在創辦人過世後近五年的71年10月1日開幕，但其在生時即進行畢生最有遠見的計劃，包括投下巨資，花了500萬美(NPV現值約等於7,500萬美元)買下28,000萬畝的土地。其策略性之眼光在於，一早就將週邊之土地發展以及旅館、餐廳一併自己開發，以免肥水流入他人田。其遠大目標之年限並不鎖定在五年或十年計劃之中，終極目標是建設創立一機能齊全的未來城市，功能完整而能自給自足之 “明日世界”，一早就烙印在華特、迪士尼腦海中。
創辦人欠缺策略性眼光
雖然有業務發展的眼光，但欠缺的是培養接班人之戰略性安排，以至創辦人的胞兄亦相繼在“迪士尼世界”開幕後的三個月過世後，其第二梯隊之銜接問題即彰顯不少問題。在生時期領導公司之運作方法與大多數的家族企業一樣，凡事鉅細靡遺過問以及大小事務都自己掌控，一旦主腦人物過世，即讓公司陷入險象環生的境界，包括公司之發展運作方式是應採用創意派為主或業務經營派為主，公司之持續發展之未來構想更是乏人問津。種種因素使企業如航行在大西洋海中之巨大船只，一時間失去其掌舵人一樣，飄搖而隨時觸焦之危險勢在必然。
未有策略性規劃的公司所遇問題多多
七十年代是迪士尼公司失去掌舵人而差點斷送江山之最難挨之年代。由於前述之原因，導致公司之三大策略性事業之業務每況逾下。本來全盛時期已不算高的票房收入竟然淪落倒數第一，在七大片商中只佔總市場的百分之四；其最大之敗筆是未能迎合顧客之口味，雖然美國觀眾口味變了，但迪士尼公司未能跟上，此為與市場脫節不注重顧客之慘痛後果。另者，其主持人無創意革新的新思維，只有蕭規曹隨之食古不化觀念困扰著他們，也因此令公司有機會再勇奪票房寶座之數次機會亦在他們眼廉下流逝。另外一項策略性事業也經營得不盡順遂。佛州的新樂園建造工程由本來計劃不到6億美元而倍增可能超越12億。債台高築而令花在維修上之費用大大縮減，此舉敗壞了公司活潑革新之形象；而在遊客人數不斷減少之節骨眼上，正常應對辦法莫過於4P上下功夫，掌門人卻認為應秉承創辦人“不准拍廣告”之偏激想法，在其中1P之上(Promotion)促銷廣告之策略性規劃欠奉；在另1P之上(Price)，也同樣未能隨著通貨膨脹而調整公司之收入，其損失也是應以億元計。
最後一項策略性事業亦是在惡性循環之景況中令人大失所望。而未有策略性眼光也導致在奧蘭多一帶，多蓋了四萬間房間的旅館沒一間是迪士尼蓋的，亦未能一起瓜分20億美元之旅館業收入。創辦人雖然創造了大筆資產，包括珍貴的卡通影片，以及主題樂園與龐大的房地產投資，但接班人未能將其發揚光大，未能創造更多之財富，處在景氣大復甦亦令市場對公司以及掌門人失去信心，而使公司大幅萎縮，若用危在旦夕形容之更是不為過也。此現象與眾多運轉不順或最後慘敗收場之其它公司極有相似之處，領導人不敢創新對現狀不敢改革，而保持已趨過時之所謂金科玉
律，更免奢望有什麼策略性之五年十年計劃之類，最後必定是煙消雲沒消失在無影無蹤之中。
夢中惊醒扭轉乾坤
由於種種原因變壞，也孕育了一場場惊心動魄之惡意收購戰，亦因此讓公司如夢初醒，緊急進行補救行動，聘請財務顧問以及更換領導階層，此著才是明智之舉，應可稱是偉大的策略性創舉，主要是形勢逼人所致，亦改變了迪士尼公司的命運。艾斯納配以威爾斯之入主管理層，從根本上改變了第二代接班人之讓人沮喪舉措。他們共同的理念是：創意人才被專業經理人取代後，問題就接踵而來。關鍵在於掌門人需要創意、開拓與變革之新思想，才不會象一些美國公司的歷史一樣重蹈復轍。
千里馬終需伯樂的出現。艾斯納與威爾斯雙雙被推選成為好萊塢最富傳奇，並是最為麻煩的公司負責人，他們入主後一系列舉動，拯救了處在水深火熱之中的公司，他們大膽的釋放了困鎖在深淵中之巨大財產，使其發出以倍數計的能量。他們勇於打破頑固之輩持之以承之老化教條，而將新的創意新的觀念引進加以運用，更重要的是他們都有策略性之眼光，利用本身在行及熟悉之行業，電影業作為突破口。當其時超級巨星及導演才是票房之保證，但其索價卻是一天文數字，對一間體弱多病之企業確是一大考驗。而他們採取發掘有潛力之明日之星，在未有資格索高價時即簽下此批人；此舉無疑是一策略性偉大創舉，公司因而如滾雪球般，在其回復票房業界第一情形下迅速回勇。
董事會信任与支持之重要性
在所有的行動來拯救公司之前，最重要之一著棋是莫過于是取得董事們的支持與信任，其善於分析規劃並將其表達出來之報告形式得到董事們之承諾，決定支持新管理團隊5年時間來表現自己並以實際行動，由主要股東貝斯集團持續購入他人手上之迪士尼股票，最終控有近百分二十五之股權，很大程度上穩定了收購反收購之混亂局面。此舉反映出管理層在實施策略性管理規劃之先，絕對需要得到董事會大多數人之策略性支持與信任，才能有效的開展其工作。
除了上述以電影業為突破口作為營運上之策略以外，上任後第一件事是將行之有年的低薪、微乎其微紅利制度推翻才能吸引好萊塢及電影界人才加入。他們覺察公司欲壯大，需要各類型人才共同服務於同一使命感，而此動力不能只靠口號。因此爭取到除了全面提高薪津至業界中位數，並加上股票認股權以及利潤改善部份之百分之二。實際上現金紅利在新管理者加入後三年，每年發放6百萬美元。種種改革措施因而鞏固及吸引了無數之人才。
策略性決策尚包括
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勤奮工作與創新想法是扭轉乾坤的法寶。
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將一大堆點子創意拍成熟門電影需創造一個幾近狂熱之工作文化。
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改變以往慢條斯理、漠不關心之惡習，主管身體力行，努力以赴而創出新的公司文化氛圍。
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分期分批逐步提高樂園之入場費，實行該賺的照賺不誤。
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增添不少新的機動遊戲節目因應遊客減少之問題。
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充分利用土地資源，蓋了不少旅館，以堵截外人坐收漁人之利。
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培養改善與贊助商關係而使廠商贊助計劃每年收入過億美元。
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購併加速公司之壯大。……
在以上等等措施之下，主題樂園因此利潤在4年間提高了三倍，以83年近2億至87年的5.5億美元，並將利潤已下降至18%之基礎上提升至30%。現金流量也多了三倍，每年有11億美元之入賬。
事業逆轉階段之策略
電影部門更是策略性主營事業之一，為籌集節節上升的製片費用，每部幾千萬、每年最少十多部投入巨資龐大用錢機器驅使下，主管進行全國巡迴演講出售新股票集資2億多美元作為拍攝電影之營運資金。電影部門亦在其接任後三年成為公司的賺錢來源，86-87年度收入近3億美元，竟是84年的5倍，再加上錄影帶銷路暢旺，單制片廠收入就超過8億美元，而使公司的損益表出現驕人之成績，87年度總營收29億美元，純利7.768億美元。
策略管理後之亮麗成績單
由於新管理層入主後之成績單使人們眼前一亮，隨著華爾街對新領導團隊之支持，公司股價在其84年9月入主時暴跌至60美元，顯示購併危機結束；隔了四個月即漲至80美元。86年2月經過對華爾街分析師的傍敲側擊，表達讓公司起死回生之信心，以及票房得利主題樂園收入大增，公司董事會亦在利好消息出盡之時，決定25%增資案，此其時股票亦漲至120美元，是剛入主時的一倍。
未能善用“多角化的手段”之重要一環 --- 收購
歌舞昇平之餘，亦有存在“有人歡樂有人愁”之不盡人意之處。第一件事是出現在艾斯納等人入主迪士尼公司的一年後，當時購併熱潮襲捲美國，由垃圾債券的煽風點火，證券市場蓬勃發展之助長聲勢，以及只擁有一家電視台與一家雜誌社的資本城公司以35億美元蛇吞象吞食下美國廣播公司電視網、梅鐸以28億美元買下廿世紀福斯與七家電視台，新力以34億標購到哥倫比亞電影公司，這些購併活動讓娛樂界開啟了一個新視野，並架構出一遠景，全球媒體和娛樂大企業可將電影公司有線電視書籍與雜誌出版通通結合在一個屋簷底下。如此每個事業單位毋須各自為戰，反而可擰成一股強大力量，種種事業之運作一氣呵成，因而統合掌控全球市場可更為有效。
艾斯納等人絕對有此策略性眼光，兼且對此種賺併環境早已習以為常，但欠缺是策略性的決策行為，而導致本來已有可能攏致之RCA(擁有國家廣播公司電視網)拱手讓GE的威爾許捷足先登，以63億美元搶灘成功，而成為當時一大憾事。因欠缺的策略性決策行為主要受制於，此時公司沒有策略規劃負責人，財務人員不敢恭維，以及幾乎沒有企管碩士。總結一句，公司沒有策略規劃或策略性行使部門，也難怪當時拱手讓人了。
全球多角化帶來之劣勢
另一件事是發生在擴充國際市場之舉措時所引人深省的。實際上公司尋求持續發展當然是包括本土以及以外，國際市場上如何爭取分得一定之份額，利用自身之優越競爭優勢，才能立於業界並置身於不敗之地。 這些策略性思維當新團隊入主後5年都已有成熟之構想及實際之運作，包括如何耗資50億美元新方案，如何在歐洲興建樂園，如何在東京授權合作對方建第5個最新之樂園等等，但此其時不利因素卻似乎與迪士尼公司開玩笑一樣接踵而來：全國的不景氣年冬(90年)伊拉克挑起戰爭火頭，使公司連續六年不斷攀升的盈餘至91年終告停止，首度未達成管理階層預估的每年成長百分之二十之目標，一些投資案又不能叫停，或非常時期之應變能力欠缺，使陰雲再度籠罩迪士尼企業。
92年歐洲迪士尼開幕，共耗資四十億美元佔地4,800英畝，樂觀預估至2000年，除了股利分紅，一年大約可收76,600萬管理費和權利金。但事與愿違，第一年即出師不利在賬面上提列 3.5億虧損，6.5億會計用途費用。
最大敗筆出在幾個方面：
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樂園及旅館定價與現實脫節，收費比本土還貴。
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事前未做市場調查。
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錯估歐洲遊客品味。
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自認遊客所乘搭交通工具大異其趣，因此無足夠停車場。
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美國舶來品之強烈印象，使法國激發民族情結並加以抗拒。
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文化差異導致迪士尼差一點在陰溝里翻船。
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策略性財務安排錯誤，幾乎100%借貸比率，利率又比預估的5%高達近一倍，每年負擔之重擔付息還本高達4.5億。
採取一系列補救措施：
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降低入場費及旅館房間費，扭轉入住入場只及五成之劣績。
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經營決策改變一些符合當地消費群習慣性之因應措施。
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策略性財務之債務重整，承諾購入增資11億美元的49%，不收取6年的管理費用。
所得之教訓：賠了夫人又折兵。
關鍵也在於白武士的適時出現，沙地的凡里德王子繼用了
8億救了岌岌可危的CityBank，決定用2.5億買了增資股的 25%外加提供1億美元低息貸款。才真正讓迪士尼公司渡過暗淡時日。從其正確的擴展國際業務，增設歐洲迪士尼之策略性決策，但又未能全面對此新項目進行多層次之評估，事前未能做好市場調查PEST分析以及SWOT分析，未能具有突發事件之應變能力，亦因此體現其全球多角化之劣勢：風險高、營運复雜面對不同性質的市場、顧客、競爭方式典型企業文化之不同幾方面都在此投資案上表露無遺。
雨過天晴漸入佳境
經一輪調適以及內部管理層之調整完異，94年的盈余破紀錄達11億美元，收入也突破百億大關，早一年由於受歐洲迪士尼拖累，導致公司整體營收及盈余都差強人意。而此時看來迪士尼開始健全了，公司的策略性規劃當然因應目前態勢，欲從電影、電視節目、主題樂園以及消費產品等傳統業務中再向外擴展之時機來臨，收購合併當然是最為快捷兼即時見效之首選。由於政治與技術環境的快捷轉變，迪士尼勢必適應最新形勢與媒體世界的快速整合，以及新秩序的即將到來，使大公司越變越大，最終只存下幾家在業界呼風喚雨。當其時有線電視已普及到全美國百分之七十的家庭約為6,000多萬名用戶，而迪士尼公司只佔此市場的8%份額。亦使得其所出之產品----電視節目及經典影集需受制於他人，兼且可能淪落為乏人問津之慘況。
策略性收購對象是資本城公司。在93年時資本城公司的營業毛利為86,210萬，擁有電視網和八家電視台，旗下還有美國廣播網、17家電台、全球最大之運動節目頻道ESPN超80%之股權，尚有兩家藝術與娛樂頻道的三分之一股權，若能收購合併，將是名符其實理想“守門員”，可確保一球難過五指關。其中最為矚目的為ESPN運動節目頻道，其凌勵之擴展趨勢，正是由士尼夢寐以求之戰略據點，在其主幹上大有作為，而全球觀眾的口味絕對是越來越多對體育運動節目之捧場。
這些有利之策略性因素吸引著迪士尼公司，當然資本城的大多數股東，包括投資奇才巴菲特也深知，購併後對股東利益將會產生最大化之效用，2+2=5 之局面垂手可得。而迪士尼公司在購併資本城後的第5個年頭，亦用亮麗的成績單(損益表)展示於世人面前：30.SEP.2000. 253億營收、EBITDA 50億營利。
SWOT分析
強勢：
世界上所有大公司舉凡欲在業界穩坐第一第二寶座，除了鞏固原有基礎，保證最基本之基業有穩定之收入之外，如何創新、企業內再創業或積極進取地追求向外部擴張，將是企業能否執業界牛耳，或表現卓越之根本。此部分亦即所謂 “多角化的手段”，包括收購、策略聯盟、合資、內部發展等等。華特迪士尼公司一早定好策略性成長目標(20-20)，其意謂每年每股盈餘成長保持20%之目標，以及所有投資都必須在五年內回收。清晰之目標，作為一間大企業是不可或缺的，亦因此，各個事業部都遵循此目標而運作，並將著眼點定為娛樂業之“軟體”的主要提供者與經銷商。
由於其策略性發展方向能夠準確的掌握，亦因為企業歷經80年的成長，已將其公司“品牌”塑造至，在世界每個角落都擁有很多的捧場客與支持者，再加上近幾年來的企業發展趨勢其中之最重要因素之一，並即資本規模效應，使這類巨人般的企業大者逾大，強者逾強。各個事業部之競爭者只留下具有相對實力之輩，亦都相輔相承的各自各精彩，稍微財力不夠的，都難以生存更免談能與其競一日之長短，特別是在主題公園、休閒渡假中心、電影產業、有線及電視網路、出版事業甚至運動體育相關產業，更是幾大梟雄獨佔，就算有夠大資本之財團，亦覺插針難入。
主題樂園
從第一座位於加州阿納罕市，於1955年7月17日開幕之“迪士尼樂園”開始，至今已發展成跨越歐洲、亞洲共三大洲都建有樂園。其建造樂園之初衷原是讓人們有一處清潔、有序、懷念復古以及展望未來世界之場所，創造一家歡樂之優越境界。後來由於經營以及形象都非常的成功，亦因此讓人們感覺它把夢想化的可接觸之物，可感受之世界；雖然初建成時得到的評價是:太少機動遊戲、太多模擬空間，能否吸引孩童呢?而事實上迪士尼欲建立的不只是一個遊樂園，而是一個“世界”，創造出用價值可鑑別之真實的夢想，模擬的烏托邦，此說絕不為過，若有經歷帶孩童去遊玩之時，即會親身體會到，你的孩子可能會問: 我要繼續留在園內，不回家可不可以。
初衷的起點再加上近年“慶典城”首期之落成。(“慶典城”佔地二千多公頃，容納二萬居民之無與倫比社區，內裏全是廿世紀、十九世紀美式、歐式平房、公共空間更由想像工程師及後現代派的建築師包辦，更謂盡善盡美。)使美國都市在十至二十年內出現了新的傾向“迪士尼化”。一種遊樂之園郤發展成讓人欣賞(當然亦有不少的人持相反態度，若篇幅允許，或在W處會討論到)，並有不少名建築設計師付諸於行，都市之建築設計參照或取經之人士大有人在。此種模式之發展成之強勢，不是任何另類或其他企業能夠模仿之，因此迪士尼公司亦穩坐此行業之龍頭寶座。
休間渡假中心及飯店
休間渡假近二十年來世界各地之經濟突飛猛進之發展，人們的家庭收入都呈現非常大的提高，加上以美國本土一早對工作之餘如何調節心身，如何增加人生樂趣等等理念已持之以恒，並廣為世界各地之人們所響往，造就休間渡假之形式層出不窮亦隨著時代之發展、交通之發達，地球村之形成，而加速了此行業大放光彩。迪士尼公司憑藉自身之優越處，將其形象、卡通主題、規模經濟等等幾方面整合而運用之，更甚是結合主題樂園發展令人留連忘還之俱樂部、餐廳、精品店、舞廳，使之融為一體，盡力發展自身之優勢。
另方面，以“假期時間分享”的概念更吸引了無數的渡假常客，所謂 “日日新鮮”，此等經常度假之士能夠不斷品嚐不同地方之渡假中心，而免致買下一處公寓之使用權，而日久生厭。亦由於迪士尼公司有自己之特色，雖然在業界出現詐欺不良之徒，但也在短短一兩年內發展了7,500名會員，隨著渡假中心之擴建，相信迪士尼公司更能擁有強勢。遊輪亦是近年發展較快之行業，迪士尼公司擁有不少旅遊資源，目前雖然只有為數不多之遊輪，但相信不日定有長足之表現。
飯店
迪士尼公司從第二個主題樂園開始，就有意實行 “肥水不流別人田”之進取作法；由於迪士尼公司的所有運作，要算飯店一項為最早實行 “策略性構想”此構想是在第一家飯店作為方向規劃基礎上，在1985年的 “未來大會”上所定。掌舵人都深知飯店的利潤惊人，客房餐飲的毛利幾達60%上下，比主題樂園高出三倍。 其優勢是接通樂園的單軌火車，能讓住客舒服往返遊樂園，眾多之優勢使其住房率有時高達98%，平時也高達80%，都已超過損益兩平線的 68 %。
電影產業
迪士尼公司的本質是創新、神奇，而創造電影能夠成功其主導力量就是神奇；迪士尼公司除了創新神奇，最大的成功還歸功於高品質的動畫電影，其採取之策略是不斷推出創新的卡通動畫人物，並以管理權威來調控演員過度放縱情緒之失控環境，以及堅持低於產業平均水準之製造水平。各方面之努力，亦使電影部門穩坐業界首位，九十年代中，其凈利收益亦比 “派來蒙”高出幾個百分點。
有線及電視網絡
有線電視 迪士尼公司在此行業中具有優勢，其卡通人物或主題樂園之最新信息都可通過此网路給予以傳達，而隨著科技之進步，屬下之有線網路當然發揮更大之效益，例如以後可發展至互動式之服務或功能更能擴展至利用有線網路操控家居、用電、各項信息傳輸等等都具有發展之優勢。
電視網路 迪士尼公司利用遍佈各國之自身網路，或策略聯盟之所控網路，都能將觸及點廣佈世界每一個角落，因而造成與自身製作之節目，相關消息產品等等之复利效果，最後得益的是公司的總體庫房收入。
弱勢：
迪士尼公司已成為娛樂巨人，這是不爭之事實。而公司架構之龐大，在某些事項上確實有其優勢，但令人擔心的是，龐然大物對其運作上、公司架構上或財務規劃上的應變能力是否足夠，在目下公司瘦身呼聲日益高漲環境下，瘦身減肥對現代企業確實有其必然的戰略性思考作用。
公司之運作
由於事業部分支機構龐大，單是“樂園”此個事業部下面則需統管位於本土二大樂園、歐洲的巴黎迪士尼樂園、東京的迪士尼以及已在興建之香港的迪士尼樂園。而每一個樂園之管理牽涉到營運上之市場營銷、促銷廣告。人力資源、財務管理、維修工程、建設工程等等數十個部門之運作。而架構的龐大導致甚多的上傳下達失真，其產品不象麥當勞鎖定在集中化的10多20種品種中，可以統一的品質、統一的製作而產出統一之產品。迪士尼公司的員工可以有統一笑容，但位於世界三大洲之各個樂園卻不能有統一的顧客、統一的樂園周遭環境以及一樣的氣候條件。此點意味著其營運作業是复雜多變的，不同民族不同文化之顧客對其要求實有天躟之別。公司之運作在某些具體的因應顧客需求之事項上，絕不能持“大”就自認有優勢。實際上現今流行的為顧客度身定做之服務，已經是大勢所趨，迪士尼樂園絕有必要在其運作上多作些創意，多考慮一些 “大公司”所無辦法做到的快速回應以及靈活多變運作技巧。
財務規劃
亦由於在幾個業界都處於大阿哥之地位，其在“樂園”“電影事業”“消費性產品”之財務規劃都是大手筆的進行。若是順利，亦即所有的投入都有其最基本的回報或出人意料之外的收獲。但若是遇到跌眼鏡或景氣、社會或其他外來因素有重大影響時，即損失都會極其慘重。
樂園
動輒數十億美元之投入，以及為數不菲的維修維護及運作經費，稍有不慎，除了損手爛腳，可能還會對公司聲譽造成極大影響。如歐洲迪士尼，第一年的運作即需撥備近十億美元之財務提取，若再虧損下去二或三年以後公司可能亦會割艇棄愛，實行讓其破產，此舉將對公司聲譽造成負面影響，更直接影響到公司策略性的合作計劃或使策略伙伴退避三舍，或讓對方提高合作籌碼等等不一而足，都會大大破壞公司發展歷程。
電影事業
電影之投資近年來都處在越來越巨型，近億美元的鉅片已不是天方夜譚，而超級巨星及超級導演所開出之籌碼是除了過千萬美元酬勞之外，尚需全球之紅利分紅，此趨勢無疑對電影製作公司造成一條未知是不歸路或康莊大道，只要稍有閃失，一部片之付諸東流已是見怪不怪之事實，更需祈求每年出產數十部片之賣座率需達一正數值才能保平安。否則，只需三分之一不如意或收不回成本則嚴重影響總公司的整體收益，事緣電影事業亦是主要收入來源。
機會：
實際上迪士尼公司所經營的眾多事業，大部分都處在世紀之交，而人們越來越追求資訊娛樂、享受以及休間與健身之新時代，若能好好地把握，當會更上一層樓。
運動體育事業
時代之變遷，人們之經濟收入普遍趉於增加，而工餘的健身運動或欣賞體育節目是大勢所趨，亦因收入增多而更加推波助瀾。體育有關之事業在所有事業當中，份量已上升不少，其牽涉之金額已佔第6位，僅次於電腦業、航空運輸業、金融業等等行業之後。舉世聞名之球隊或超級巨星坐鎖之球會，其價值都達天文數字，實有賴於球員之努力以及觀眾之追捧，而價值更是不斷在創造與升級，對投資者即是一門優厚回報的投資事業，如同投資在基金、證券或事業之上一樣。
而運動體育在人們的意識觀念上，更大程度是健康、活潑與進取的，迪士尼公司若能好好地經營屬下之運動場所，管理好屬下之運動球隊，瞄準更佳回報之收購對象，無疑對公司整體形象、對公司整體收益，將起著決定性的作用。
樂園
決定在香港建樂園，絕對是明智之舉。香港地處中國南大門，國人外出或外國人進中國，習慣性都會停留在香港幾天，香港之優勢地理位置，先進之交通樞紐，享有購物美食天堂之美譽，資金自由流通之境況，以至普遍受教育程度等等因素，再加上香港作為遠東金融中心，亞洲資詢與貨運中心甚多之有利條件，使這個樂園的設置，策略性之選址確是智慧與經驗之結合。從目前每年來港旅遊人數過千萬人，逾來逾開放的出入境制度，大陸來港旅遊之人士由原來每天限制人數至近日的取消限制，這些因素都大大保證了”香港迪士尼”封了蝕本門；並且當樂園啟用之時，正處在經濟已開始好轉復甦，也有助於豐碩羽翅。
電影事業
美國本土市場幾大電影公司已鬥得難分難解，並擴及整個全球市場，因好萊塢電影在世界各國人們中間之根深蒂固，其魅力更是幾十年來所創立之無形資產。待開發市場，特別是在中國大陸，雖然以前翻版之VCD電影充斥市場，但有學者在不齒此現象之餘，也續稱此現象卻有助於培養為數不少之好萊塢忠實擁護者。目前中國的電影市場形勢是，國產電影較難有真正賣座靚片，因此也使全國統計之數字顥示平均每人三年才看一出電影，與美國的平均每人每年七次欣賞次數，或是電影產業相比，有學者戲稱為“待開發之處女地”實因產值只及美國的百分之一，相比歐洲或日本，亦只及其幾十分之一。
若能把握此良機，結合中國的觀賞習慣及民族文化，最好是尋找如港台地區業界，具有深刻之中國文化印絡、又有廣泛的與好萊塢的合作經驗，與其攜手或策略聯盟等方法去開拓這塊處女地，必定會開出好花結出好果子。
威脅：
全世界所有之事業，其業界都有競爭對手，俗語云： “有競爭才有進步”。實際上如何在威脅與競爭中尋求機會與平衡，如何將負面的轉化成為正面的才能彰顯企業之生存與發展能力。
試舉例，如香港之“迪士尼樂園”，建成後對原有之“海洋公園”或多或少都有一些威脅，因內部之遊覽項目有的相當接近之故。而近在呎尺之深圳市也建有數個遊樂園， 更甚係深圳市有意引進最先進之 “環球片場”來增加其城市魅力。
在這種你競我爭之新時代，如何應付或化解互相之間的威脅，將是放在議事日程之課題。若能將“迪士尼樂園”“海洋公園”再加上深圳“環球片場”整合成一條旅遊必經路線，卻有搞策略聯盟同工異曲之妙，遊客來港旅遊三處為必經之點亦能有大收特收之實，最終化解競爭、威脅為相輔相承，一家便宜三家著才是上上之策。
面臨之關鍵戰略問題及可採具體戰略目標
公司大而無比，其營收與利潤都創歷史高峰，此際如何面對確是非常之難，如同“迪士尼”公司之高層所說：“在公司逾來逾大的同時成長也變得更為困難，但這也是優秀的管理階層應該做的”。管理層面對的是確保這艘巨大航空母艦之航行安全，以及再創出佳績，面對股東及投資者，以至社會大眾而有所交代。
面臨關鍵戰略
1. 如何選擇戰略性事業
在業界欲保持龍頭地位或前三名位置極需內部發展與對外收購才能達致，但內部發展是沿著上下游或另創新行業，對外收購是策略性相輔相承事業或可供發展餘地之另類事業。
2. 如何選址、定位
新的樂園選址，其可吸引遊客對象之定位，以及顧客對所有產品包括：樂園項目、電影品味、電視節目、節目時間編排、運動體育項目定位、出版及唱片業策略性發展定位，以及消費產品配合樂園、卡通、電影人物等的推出等的考量。
3. 如何維持
20/20 策略
一早定位之財務策略，確有起著指導作用，在新的年代，此種策略如何繼續維持，將是關鍵的戰略問題。
4. 另類聲音： “迪士尼不是樂園”
面對愈來愈多的 “迪士尼不是樂園”之呼聲，迪士尼能化解或緩和此種制約之力量？因為此呼聲具有相當數據及實例支持，也很大程度上使迪士尼不能舒展其充沛的創意，從而大大削弱其原創精神。
5. 娛樂業何去何從
向未知的進發，雖然大家都義無反顧的爭取並調整之，但還是欠缺水晶球似的，應走的是哪一種路？但明顯的是，跨媒體聯盟的規模廣大使得電影、電視、音樂出版節目製作網絡等等都顯得界限模糊不清。此也是最有機會之時，亦是風險最大之日。
具體戰略目標及行動計劃
一. 正確選擇戰略性事業
很多經驗告訴人們若欲無休止地擴充經營項目版圖，在不相關不熟悉之行業或無底洞之事業即應避之即吉。如同當時關閉二家米奇老鼠餐廳一樣，後來才發覺是由於速食業的飽和，以及無法以速食業之價格推廣迪士尼精神。說穿了也是 “不熟不做”較為人稱道。或從其虧損七億美元之迪士尼互聯網亦可窺其一二也。
因此，其戰略目標應銷定自身發展壯大之行業，將其發展至更大更強；若需擴展亦尋找相關上下游企業為宜，比如樂園可發展多姿多彩之項目，飯店之舒適或分佈更加合理性，以爭取更多之參觀樂園人數及留住更多顧客等等。
二. 精明選址及定位
隨著香港迪士尼的建成，東南亞及大陸人士將是主要遊客來源。而中國能夠保持連年的GDP增長在7%以上，使國內經濟能快速發展，民眾的經濟收入也水漲船高，若在此時考慮在上海或附近興建第二個“迪士尼樂園”，其內容有所分別，南北互相呼應，不會自相削弱旅客人數之餘，尚會促進增加入園人數。而歐洲也是經濟最早復甦之版圖，隨著歐元問世，歐洲幾億人口只有一個較為靠北之“巴黎迪士尼”實在不夠，若在旅遊胜地享有地中海情懷浪漫之都，西班牙靠南沿海建第二個歐洲迪士尼亦是明智之舉。
三. 維持20/20策略
要確保有平穩的投資回報，公司才能持續發展。但由於世界經濟大衰退，以及9.11紐約恐怖事件的雪上加霜作用，使對公司未來兩年之營業額及股東回報預測，都呈下降趨勢。此為非常時期，業界亦一樣蒙受其害，如何回復元氣，如何保持公司營運再增長是當務之急。而新的投資案更應慎重維持20%之年回報率。
四. 認真對應 “另類聲音”
“另類聲音”主要是有感於“迪士尼化”之全球都市建設之影響，認為當中滲入的不單有跨國企業的力量，還有地區上不民主的政治權力架構，本土資本對經濟操控，再加上企業主導的公共文化，從而改變了人們的居住環境，文化生活、政治權力。甚而認為迪士尼“對空間的完全控制權”太過虛偽不切實際的“把不好的東西都從世界上消失”；設下禁區似地不讓人自由的 “沒有潛越可能的夢想世界---烏托拜鐵籠”；高度標準化、消費著一式一樣獶如 “裝配線”對員工要求如機械人般工作之“控制”，以及此樂園專為“較為富有”階層服務, 造成社會二極分化、剝削及操控低下收入之工人為其生產相關產品等。
迪士尼公司實應改變另類聲音對其的指摘，起碼應減弱此類聲音之繁衍，因為這份力量有礙於公司在發展過程中的談判籌碼，也可能使工會發揮其更大作用而使公司受損。
五、抓緊方向、投資無往而不利
如我們在機會所列之幾大方面有的放矢的擴大版圖，並有策略眼光的注重在經濟有望更早复甦之亞太地區及歐洲地區，將會使公司之收益有莫大之俾助。特別是在體育運動方面，除了能收到實際之得益，更甚是其所起策略性作用，對公司整體形象，乃至於總體之复利效果更是其他事業難以比擬的。
華特迪士尼公司預估財務報表 單位：百萬美元
Sep.
2001 Sep.2002 Sep.
2003 Sep.
2005 Sep.
2010
$25,256.00 23,934.37 24,879.86 28,611.83 42,917.7
核心營收
$4,037.00 3,242.14 4,383.23 5,698.18 9,117.10
核心毛利
2001 年營收來源分佈如下 :
影院及電影發行 佔總營收之 24%
主題公園及渡假設施 佔總營收之 28%
消費性產品 佔總營收之 10%
媒界網絡 佔總營收之 38%
* 詳細財務資料可參考附頁
應急計劃
在進行體育運動版圖擴充、電影事業開墾處女地以及樂園的選址等重大戰略性決策前，當時有關業界之總體環境分析、市場和產業環境分析，以及內部資源之分析，重點在於財務安排，及財務應急措施。當遇到突如其來之重大外在因素影響之時(如9.11特發事件)最好有兩手准備。公司的現金流量，包括營運收入及財務信貸或發股集資所得資金扣除還本付息之外，應尚有30%之額外可動用資金，否則如歐洲迪士尼之窘境再現時，未知尚否有白武士再度拔刀相助。
結 語
華特、迪士尼公司八十年之發展壯大，現在已是娛樂業之巨人，在幾個領域包括：樂園、電影業以及其衍生出之動畫世界、消費產品，電視節目及其制作等等，都具有獨領風騷，或處于業界領先地位。此現象與公司決策層在不同時期採取不同之戰略方針，並利用自己特有之資源、能力和核心競爭力，從而整合出符合之發展戰略，定出方向創造發展之機會等等不無關係。因此，如何制定及修正戰略方向及策略運作，是企業生存、成功及持續發展非常重要一環。
歌舞昇平之余，亦有山雨欲來風滿樓之穩憂；如何預測突發事件而加以應變之，如何減輕甚至消除反對聲音，如何再創佳績更上一層樓將是企業戰略發展最為關鍵及不可或缺的考量范圍。
附錄：
I.
1. 政治因素
二十一世紀的來臨，也帶來了甚多政治上的不穩定因素。雖然冷戰的結束給人類帶來了無限之憧憬，也給予明朗之政治氣候，亦即以美國為首之西方發達諸國，基本上唯美英是膽，以美英之代言人角色，作為西方陣營並立于世界之一強；另一強俄羅斯雖未能與七十年代之蘇聯相比擬，但對于咄咄逼人之西方陣營卻有不同程度之制約作用；而中國近二十年來有目共睹之經濟成就，並作為發展中國家之最大國，亦與第三世界建立另一不可忽視之強大力量，在世界甚多事務上，愈來愈多的發言權使第三強呼之欲出。
不穩定因素最早表現在西方陣營內部，特別是歐洲一體化的形成，以及日本經濟泡沬鑿破后之重新定位，都加深了不穩定因素之劇化；而以巴沖突更是奇峯迭出，永無止境。最令人触目惊心的9.11恐佈襲擊，將美國人及國際社會帶入恐慌與更加不穩定之中。
然而重大事件卻促成對立面之間的加深合作，以及讓人們更有危機意識，在某種程度上也促成美國對內部的更加團結，對外部的更多忍讓與謙卑。這些環境因素之重大變化，對于跨國性企業來講，在訂立國際策略發展規劃時，都可謂影響何等之深遠也。
2. 經濟因素
隨著歐元之誕生，能與美元處于同一地位的貨幣才是真正地建立，集歐洲幾大經濟強國而一早形成之歐共體，與北美經濟區及亞太經濟發展區形成鼎足三立之局勢。由于亞洲金融風暴以及南美諸國差強人意之表現，拖累並嚴重影響了美國之經濟表現，而循環周期衰退來臨又使美國雪上加霜。從跨入二十一世紀之初，大規模的裁減人員潮，大公司的盈利狀況更是每況逾下，以及聯儲局作為央行職能，為刺激經濟連續十一次地減息舉措，都在在的顯示出世界經濟之晴雨表。
物極必反也是經濟因素之其中一定律。當所有的公司面對不景氣來臨，相繼推出應變措施，定出策略因應形勢之后，隨之看到的是存貨的減少，成本的下降，以及恢复盈利與發展速度，而樂觀的預測今年第三季度的复蘇並非空穴來風，歐盟主席亦在新年會議上宣佈，歐洲地區將率先于年中复蘇。所有之綜合因素予以分析，世界經濟复蘇指日可待。而作為一間大型國際跨國公司，其中長期之策略規劃更應看長一線，兼且有些項目需三至五年才能建成，此種因素更需納入考慮。
3. 社會及文化因素
資訊及交通之發展速度惊人，以至地球村早已形成，這有利于國際性企業之開拓與發展，但也造成競爭態勢更形激烈。而時代之發展也造成了社會之分化，貧富懸殊之加劇實難以衛道之士的意志而轉移，種族與宗教問題亦時時引發問題，此等因素都是企業策略制定與實施不能忽略的。
各國文化之特性，東西文化之差異，只能隨著亙相加深瞭解以及擴大交流層次，才能加以融合及理解；前車可鑒之歷史事件對企業制訂策略時大有俾益，原不為意之文化因素確可載舟亦可覆舟也。
4. 科技因素
科技技術發展更是一日千里，互聯网與資訊科技改變了甚多行業之遊戲規則，亦為企業如何制定策略而增添不少煩憂，以及蜂擁而來更多之商機。但若不是循序漸進，或嘗試式的予以摸索、探求，即會如同過去的一年，面對顧客《人人歡顏笑臉》，而自身卻《背著臉掉眼淚》，損失高達 9 億美元 ( 約 70億港元 ) 之慘境無法挽回下，不得不放棄這項看來‘食之無味、蔽之可惜’新興行業。好好地運用科技與資訊技術，迪士尼公司在電影業、有線及電視网路以及遊樂項目上或消費產品之促銷與更新上面實有莫大商機。
II. 波特五力模型分析
1. 業內競爭者之競爭力
現有競爭者眾多，事緣不同事業其業界都有歷史攸久之領導者，現以電影業及遊樂業來分析：
電影業之業界頂尖的公司都集中在好萊塢，當中包括20世紀福士，環球影業，哥倫比亞電影，時代華納，派拿蒙以及迪士尼公司，掌控著業界過百億產值的大部份市場。各間大公司旗下都擁有幾大名牌巨星及超級大導，這些資產都是電影制片公司所發行影片賣座保証之重要因素；各自有不同之發行渠道，以便于將影片在本土及國際上發行；而拍攝題材可謂各自各精彩，所運用之科技及特技手段亦都集中在幾家可提供服務之公司身上。基本上都尋找符合當期觀眾愛好口味而迎合之，偶爾有敢于創新之巨作如《水世界》，或遵循人們怀舊復古思潮，而意想不到賣座巨片如《鐵達尼號》，其制作費不算龐大，但收入卻大收盤溢砵滿之效。其余較小公司甚難與幾大巨鱷匹敵，只能填補細小市場或另類藝術、個別民族愛好等等專精市場，並未造成任何威脅。遊樂園能與之比擬或構成競爭的不多，實因佔據了主要戰略據點以及規模經濟造成了此行業之進入障礙。能夠相提并論的包括環球片場以及派拿蒙旗下之主題樂園，初具規模如深圳華僑城的幾大世界加上民俗村。但上述之构筑主導思想卻與迪士尼有所分別，迪士尼更多的是創建幻想世界，互相之間除了對遊客有競爭及各自特色吸引之外，反而形成令遊客欲一氣呵成，遊完此園即非再遊彼園不可，欲罷不能之心態在加州之旅最為明顯，競爭之間亦有相輔相承之效。
2. 顧客之議價能力
在電影消費市場，在出版業與唱片業之市場上，在有線或電視网路之服務上，或主題樂園、飯店及休閒渡假市場上，迪士尼所提供的是娛樂行業的各種“軟體”之服務，而不同于其他企業提供的以產品為主；顧客受惠于此等服務，而付出相應之金錢，想得到之期望價值隨著時代發展更形奫望，特別是眾多競爭者之行業，除非有獨特吸引力並擴大與競爭對手的差異性，或佔有環境地利之優厚，如飯店有單軌列車聯接之方便，或在服務項目上經常搞搞新意思，使顧客覺得物超所值，否則顧客實有甚多之選擇，其議價能力也就隨著多樣選擇而增之。
3. 供應商之議價能力
迪士尼公司所提供之服務，很大部份是通過上下游供應商或廠商所提供再予加工后而輸出，如主題樂園的所有設備，電視節目經制作后播出，等等都需供應商之提供。而電影的制作以及唱片灌制，演員導演或歌手所佔之地位更形重要，各類專業人士對成品之貢獻更是不可或缺，愈是知名之輩愈是有資格參與定價。各種各樣的供應商對之議價能力絕對不容忽視。
4. 新進入與替代產品之威脅力
以防新進入與替代產品之威脅，企業都無時不在提高自身的核心競爭力，在成本最小化或者擴大與業者之間之差異化的策略運作上苦下功夫，以求保住企業在業界之地位，亦求能創出佳績而成為領先者。迪士尼公司實應保持在原有可觀資產上求出槓杠綜合效益，如在消費產品上利用品牌效應，如在遊樂園項目上保持規模經濟，以及創辦人一早定下之策略方向，繼續發揚其模擬世界之精神，以及在電影電視方面調動原有之動畫世界資產，再加上創新思維而發揮之，想在業界抵抗來自各方威脅而保有持續增長确立根基。
5. 總體市場與產業內外環境分析
總體環境確實有很大改變，其中一重大因素是顧客口味周期縮短，變化大，並且要求多，此為外部環境最最重要不能忽視之重點；而內部資源如何整合，去適應外部急劇變化之環境，聚合各方資源，在不同時期聚焦在最迫切之點上，才能讓這個娛樂王國保持競爭優勢，再發展另一個八十年相信是不難的。
參考文獻 :
1. 【戰略管理】第十版 北京大學出版社
2. 【策略管理】Alex Miller & Gregory G. Dess
著
3. 【晝夢巨人-迪士尼】朗.葛詻夫著謝溫慧譯
4. 【迪士尼不是樂園】葉蔭聰、施鵬翔等統籌
5. 【策略思考和競爭優勢】案例
* 習 作 完 畢 *